Growth hacking, la estrategia de moda para el crecimiento disruptivo
Si es de los que han sufrido por la falta de espacio en sus dispositivos para guardar fotos, videos o documentos, es probable que tenga una cuenta en Dropbox, el servicio de almacenamiento en la nube. También es probable que haya sido referido por un amigo o conocido a través de una invitación.
En el mundo del marketing y el crecimiento acelerado, el caso de Dropbox es legendario . La compañía, creada en 2007, pasó de tener 100.000 usuarios registrados en septiembre de 2008 a 4 millones en enero de 2010. Solo en abril del mismo año, los usuarios de Dropbox enviaron 2,8 millones de invitaciones para que otras personas se registraran al servicio con el incentivo de obtener espacio adicional de almacenamiento gratuito con cada referido. Fue un crecimiento completamente disruptivo o, como lo llama Sean Ellis, el estratega detrás de la campaña, fue un “ growth hacking ”.El término ha sido utilizado desde entonces para denotar el crecimiento dentro de una organización que se basa fundamentalmente en el análisis de datos para formular estrategias de marketing agresivas.
Hoy, Dropbox, que salió a bolsa en marzo, tiene una capitalización de mercado de 9.150 millones de dólares y 500 millones de usuarios, de los cuales casi 12 millones pagan una membresía.
Otras compañías que se han beneficiado de estrategias de growth hacking han sido la plataforma de alquiler de viviendas de vacaciones Airbnb, que aprovechó una integración con el popular portal de clasificados Craigslist; Hotmail, que captó usuarios con una postdata al final de cada mensaje; y YouTube, que acumuló clics y espectadores al permitir insertar sus videos en cualquier sitio web.
- Una visión enfocada en la banca
“Cualquier idea generada desde cualquier posición en cualquier organización que ayude a crecer disruptivamente las metas de una compañía, automáticamente es growth hacking”, dice Héctor García, director de adopción de TODO1, empresa de servicios digitales para el sector financiero con sede en Miami.
García, quien es ingeniero mecánico de profesión, ha dedicado buena parte de su carrera a estudiar datos y en TODO1 es el encargado de hacer que los clientes de sus clientes, es decir, los usuarios de los bancos que desarrollaron plataformas digitales con TODO1, usen más la web y las aplicaciones móviles para realzar sus operaciones bancarias, como pagar una factura, hacer una transferencia o solicitar un préstamo.
“Con la analítica obtienes la información de todo el comportamiento de nuestros clientes y se puede identificar cuáles son las oportunidades en las cuales nosotros pudiéramos influir a que esos clientes adopten de mejor manera los productos de banca digital que sus bancos les ofrecen”, observa.
La banca digital en América Latina, dice García, enfrenta oportunidades enormes con la proliferación de las plataformas móviles y la llegada al mercado de la generación del milenio, quienes son “impresionantemente convertibles” a la banca móvil.
Las formas de crecimiento disruptivo que aplica García varían según el cliente y el banco, pero tienen en común cuatro pilares: vinculación (convertir a clientes análogos en digitales), profundización (hacer que los clientes actuales expandan el uso de la banca digital), recuperación (reactivar a los clientes que han abandonado las plataformas digitales) y retención (no permitir que los clientes con potencial de abandono dejen de usar los servicios).
El principal objetivo del growth hacking es frenar el desperdicio de recursos en campañas de marketing, publicidad y relaciones públicas que ofrecen solo resultados tangenciales o que simplemente no funcionan. En algún punto durante el primer par de años y antes del growth hacking, Dropbox llegó a gastar entre 233 dólares y 388 dólares para adquirir cada nuevo usuario para un producto que valía 99 dólares, según su presidente ejecutivo y fundador.
- Resultados Tangibles
Una de las claves del caso de Dropbox es la forma en que toda la empresa se enfocó en el crecimiento. “Todos, desde las decisiones empresariales, de producto, de éxito de clientes, todos se ocupan de partes diferentes del crecimiento de una forma casi coordinada”, dijo en marzo de este año Kady Srinivasan, actual directora de marketing digital mundial de Dropbox.
No fue casualidad. Según Ellis —quien como vicepresidente de marketing interino de Dropbox desarrolló la estrategia de referidos de la compañía y ahora dirige una plataforma de asesoría de este tipo de crecimiento— la cúpula de la empresa decidió desde un inicio crear una cultura de crecimiento y experimentación a lo largo de todas las divisiones.
Pero antes de inculcar este tipo cultura en otras empresas, escribió Ellis en una entrada de blog, se deben cumplir ciertos requisitos: crear un producto que la gente sienta que “debe tener”, definir una forma de medir el éxito (¿número de usuarios?, ¿ingresos?, ¿popularidad?), crear un equipo de crecimiento que pueda efectivamente ejecutar el proceso de expansión a través de pruebas constantes, maximizar el impacto y, ahí sí, usar los aciertos para promover una participación más amplia en el crecimiento dentro de la compañía.
En otras palabras, la movilización de toda la empresa para acelerar el crecimiento siempre será mejor que depender del desempeño de un hacker de crecimiento individual o incluso un equipo de crecimiento.
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